Карьерные диалоги

Если вы управляете персоналом крупной компании, то, скорее всего, у вас уже реализованы, в той или иной степени, практики карьерного менеджмента: разработаны карьерные маршруты, работают карьерные комитеты, действуют карьерные порталы, проводятся недели развития сотрудников и, возможно, вы уже создали или думаете над созданием карьерных центров с сервисами внутреннего консультирования. Все это вы делаете для того, чтобы сотрудники оставались работать в компании как можно дольше, чтобы снизилась текучка, чтобы люди работали с удовольствием, были мотивированы и вовлечены.

Однако, зачастую мы видим, что даже отлично построенная система карьерного менеджмента, работает недостаточно эффективно. Одной из важных причин может быть то, что мы уделяем недостаточно внимания такой практике как карьерные диалоги.

Карьерный диалог – это особый вид разговора на тему карьерного и профессионального развития, который строится по определенному алгоритму.

В некоторых источниках подобный вид разговоров также называют «stay interview» – интервью на удержание. Однако, понятие «карьерный диалог» полнее отражает суть этого инструмента.

Важно, чтобы карьерный диалог был открытым. Его цель – откровенно проговорить планы на будущее, совпадения или несовпадения в понимании карьерной траектории, ожидания, разочарования, надежды. Если в процессе карьерного диалога удалось построить открытую коммуникацию, в выигрыше окажутся все: руководитель, сотрудник, компания. Руководитель будет лучше понимать, чем живет сотрудник, как можно влиять на его мотивацию, насколько можно на него положиться в будущем. Сотрудник поймет свои перспективы, а также то, как он может влиять на развитие своей карьеры, какую поддержку может получить от своего руководителя. Компания сохранит ценный кадровый ресурс.

Карьерные диалоги с сотрудниками должны проводить их непосредственные руководители. Важно отметить, что карьерные диалоги должны проводиться регулярно. Оптимальным видится проведение таких бесед с каждым сотрудником два раза в год.

Задача HR-службы состоит в разработке регламентов проведения карьерных диалогов, обучении руководителей навыкам проведения карьерных диалогов и в поддержке руководителей при возникновении сложных случаев.

Параллельно с практикой карьерных диалогов руководителей, в компании должен существовать сервис карьерного консультирования, где консультации проводят HR-менеджеры, владеющие соответствующей методологией и навыками. В рамках карьерного консультирования решаются сложные случаи, которые требуют более глубокого консультационного подхода, а также те вопросы, в которых руководителю и сотруднику требуются дополнительная поддержка или независимый взгляд на ситуацию.

Почему именно руководитель должен проводить карьерные диалоги с сотрудниками? – Потому что руководитель является ключевым стейкхолдером карьеры сотрудника. Он принимает ключевые решения о назначениях и перемещениях сотрудников, непосредственно влияя на их карьеру. Он проводит с сотрудниками больше всего времени, знает свою команду и может наиболее быстро реагировать на вопросы о карьере и развитии.

Также важно отметить, что сотрудники приходят в компанию, а уходят от руководителя. Создав сильный HR-бренд, компания может привлечь лучшие кадры. Но насколько сотрудник приживется в компании, будет ли он использовать весь свой потенциал, оправдаются ли его ожидания, во многом зависит от его непосредственного руководителя.

Таким образом, влияние руководителя на карьеру сотрудников является определяющим. Если непосредственный руководитель не обращает внимания на карьерное развитие своих подчиненных, не дает им своевременную поддержку, не разговаривает с ними о будущем, это станет сильным демотивирующим фактором, будет влиять на многие аспекты деятельности команды. Бывает такое, что из-за равнодушия руководителя к этому аспекту, карьеры сотрудников замораживаются на годы. И, к сожалению, даже хорошо выстроенные автоматизированные карьерные маршруты и сервис карьерного консультирования не смогут помочь, если нарушены отношения «руководитель-подчиненный».

И наоборот. Конструктивные и доверительные отношения с руководителем, его включенность в развитие сотрудников, дают большие возможности для роста их карьеры.

Ключевым условием проведения карьерного диалога являются конструктивные, открытые отношения между руководителем и сотрудником. Если между ними есть конфликт – скрытый или открытый – качественный диалог о карьере не состоится. Тогда, прежде чем проводить карьерный диалог, надо прояснить отношения и, как минимум, привести их в нейтральное состояние.

Как мы уже отмечали, оптимально проводить карьерные диалоги два раза в год с каждым сотрудником. Инициировать их может как сотрудник, так руководитель. Длительность карьерного диалога составляет от 15 до 45 минут, в зависимости от запроса и сложности ситуации. С новым сотрудником встреча будет более длительной, с давним сотрудником встреча может краткой, с акцентом на сверке уже достигнутых договоренностей.

Несмотря на очевидную пользу и эффективность этого инструмента, в настоящее время в России не очень много организаций, которые внедрили у себя практику карьерных диалогов. Я знаю около 15 таких компаний из банковской сферы, IT, FMCG, фармы. В большинстве случаев, мы видим, что упор делается на другие корпоративные карьерные практики: карьерные маршруты, марафоны управления карьерой и др.

Причин этому, конечно, может быть много. Выделю наиболее существенные, на мой взгляд.

ü Инерция, которая присуща всем корпоративным системам. Всегда сложно внедрить новую практику развития. 10 лет назад так же тяжело приживались такие инструменты, как ИПР и обратная связь. Сейчас это must have любой крупной компании и большинство руководителей уже знают, как разложить развитие компетенции по формуле 70/20/10, и что по «правилу гамбургера» надо сначала похвалить (отметить сильные стороны), и только потом покритиковать (подсветить зоны развития).

ü Недостаточная управленческая и личностная зрелость руководителей. Не все умеют вести прямые и открытые диалоги, справляться с эмоциями, которые возникают в процессе разговора, управлять конфликтами. У руководителей есть много страхов (как осознаваемых, так и неосознаваемых), которые заставляют их избегать открытых, лицом к лицу, разговоров с сотрудниками, в том числе и карьерных диалогов.

Один из наиболее распространенных страхов – услышать от сотрудника просьбу о повышении его статуса, грейда или дохода. Руководитель рассуждает приблизительно так: «Если я услышал просьбу сотрудника о повышении, ее надо удовлетворить (я же хороший руководитель). Но на всех сотрудников руководящих мест не хватит, и ФОТ всегда ограничен. Понятно, что ни повышения, ни рост дохода я не могу ему предложить, даже если он об этом просит. Это тупик».

Все это вызывает неприятные эмоции, и, если, при таком подходе, разговор состоится, он вряд ли будет конструктивным; скорее всего мы столкнемся с манипуляциями, взаимными обидами и обвинениями, или раздачей заведомо невыполнимых обещаний, которые создадут новый виток конфликта.

Вот пример такого незрелого карьерного диалога, создающего риск ухода сотрудника.

***

РУКОВОДИТЕЛЬ

– Здравствуйте, Светлана! Вы вчера попросили меня о срочной встрече. Можем поговорить сейчас. Что случилось? Почему такая срочность? Вроде никакого пожара по проектам у нас нет.

СОТРУДНИК

– Да, Павел, это срочно. Я уже давно хотела поговорить о своих перспективах в компании. Я работаю здесь три с половиной года, выполняю все поставленные задачи и при этом все еще занимаю должность обычного специалиста. В прошлом году я выполнила сложный проект, который отметил генеральный директор. Вы тоже меня хвалили. И что? Это никак не повлияло на мою карьеру. Меня даже не повысили до главного специалиста. При этом Анна из финансового департамента уже год как главный специалист. А пришли мы в компанию практически в одно время. Считаю, что уже давно заслуживаю повышения.

РУКОВОДИТЕЛЬ

– Светлана, вы сейчас хотите себе приписать успех проекта, но вы в нем участвовали не одна. Я им руководил. Были еще сотрудники в нашей команде. Честно говоря, я считаю, что можно было бы и лучше поработать. Например, если бы лично вы более твердо вели переговоры с провайдерами, мы и по срокам уложились бы, и получили бы более высокую премию. А по поводу повышения считаю, что рано еще об этом говорить. Главный специалист в нашей компании ведет методологическое, экспертное руководство сотрудниками в филиалах. Вам для этого надо подтянуть лидерство, чтобы в регионах вас воспринимали как авторитетное лицо.

СОТРУДНИК

– Павел, я работала в этом проекте с девяти утра до восьми вечера и добилась максимально выгодных для нас условий. Когда мы сдавали проект, не было сказано ни слова недовольства. И теперь, когда я пришла поговорить о повышении, оказывается, что я недостаточно хорошо работаю. Сколько бы я ни делала, всегда в итоге чего-то недостаточно. Видимо, обсуждать что-либо бесполезно. Я лучше пойду.

РУКОВОДИТЕЛЬ

– Светлана, подождите, давайте спокойно обсудим, не будем торопиться. В целом я вашей работой доволен, но всегда есть, куда расти и карьерные возможности есть всегда.

СОТРУДНИК

– Хорошо. Думаю, обсуждать тут уже нечего. Пойду работать дальше. Зарабатывать авторитет, как вы говорите.

В этом диалоге проявились незрелость и неподготовленность к разговору, как сотрудника, так и руководителя.

Сотрудник начал разговор с претензий в адрес компании и руководителя, со стратегии сравнения своей карьеры с карьерой сотрудника из другого отдела. Это ошибочный подход в коммуникациях. Руководитель от неожиданного напора ушел в обесценивание сотрудника, как форму защиты своего авторитета и уменьшения прав и притязаний сотрудника. В итоге, отношения зашли в тупик, а ценная рекомендация руководителя про развитие авторитета и лидерства уже не слышна из-за сопротивления и обиды.

Что делать? – учиться вести карьерные диалоги. Это отдельный навык, которым необходимо овладеть каждому руководителю. Карьерные диалоги выстраиваются по определенному алгоритму, у каждого запроса, темы, с которой сотрудник приходит на разговор, есть свои особенности, свои «подводные камни», которые надо учитывать при ведении диалога. Есть правила подготовки к карьерному диалогу как со стороны сотрудника, так и со стороны руководителя.

Владея навыком проведения карьерного диалога о повышении, этот разговор можно провести совершенно иначе – не допустив зарожденияи эскалации конфликта, предложив конструктивные решения и поддержку сотруднику, а также план действий, адекватный его запросу.

***

ü Негативные установки и убеждения руководителей относительно разговоров на тему карьеры также мешают выстраиванию этой системы в компании, снижают мотивацию руководителей к овладению этим инструментом. Наверняка вы сталкивались с такими мнениями: «Беседы о будущем в карьере – это не моя тема, а HR»; «Карьера – это только развитие вверх, всем мы не можем обеспечить вертикальный рост, значит, и говорить тут не о чем – бесполезная трата времени»; «В компании нет ресурсов для поддержки карьерного развития»; «Сначала надо проработать в компании года 2-3, потом уже заявлять о своей карьере»; «У меня нет времени на «душевные» разговоры».

Такие установки и убеждения мы прорабатываем, анализируя сложные кейсы и реальные карьерные диалоги – вместе с руководителями ищем, как можно сделать по-другому; наблюдаем, как меняется эмоциональное состояние, когда разговор становится более открытым, доверительным, прямым; разрабатываем несколько вариантов решения задачи; понимаем, что путей развития, которые мы можем показать сотруднику, может быть много, и из «тупиков» всегда можно найти выход.

Важно показать руководителям ценность карьерных диалогов, те положительные эффекты, которые они могут привнести в их работу.

§ Доверительные диалоги о карьерных перспективах обеспечивают руководителя защитой от переманиваний сотрудников другими компаниями. Сильные кадры выберут ту компанию, в которых руководитель открыто разговаривает, поддерживает сотрудников в профессиональном и карьерном развитии.

§ Когда руководитель открыто и заинтересованно разговаривает о карьере со своими сотрудниками, они понимают, что они нужны компании, что руководитель слышит и понимает их мотивацию. У сотрудников в ответ растет ощущение собственной ценности, появляется чувство, что он или она на своем месте и в правильном окружении.

§ Сотрудник будет работать с большей отдачей и вовлеченностью, когда он видит перспективы своего развития, понимает, как он может достичь профессиональных целей, знает о карьерных возможностях внутри своей компании и ресурсах, которые он может использовать в качестве поддержки.

Так формируется человекоцентричная культура в компании, где за трудовой функцией виден и слышен человек с его мотивами, способностями, чувствами и карьерными стремлениями.

Знаю, что для многих HR-профессионалов важно участвовать в формировании такой культуры, помогать в улучшении взаимодействия между людьми, повышении осознанности и взаимопонимания – это раскрывает внутренние смыслы, реализует важные личные ценности. Для меня также это очень важно.

Я рад, что все больше таких проектов появляется в портфеле «Высшей школы карьерного консультирования», что помимо обучения HR-профессионалов карьерному консультированию, мы стали все чаще работать над проектами обучения руководителей карьерным диалогам.

В 2022-2023 гг. мы реализовали четыре проекта по внедрению карьерных диалогов внутри крупных компаний. Обычно проект разворачивается в нескольких направлениях: обучение руководителей карьерным диалогам (скрипты, кейсы), поддержание культуры диалогов, создание системы подготовки сотрудников (как правильно готовиться к разговору с руководителем), обучение HR BP, как правильно поддерживать руководителей в новой практике, помогать в решении запутанных ситуаций.

Надеюсь, что в скором времени все большее количество компаний будет внедрять этот эффективный и работающий инструмент, обучая руководителей проводить карьерные диалоги и помогая сотрудникам выстраивать яркие карьеры внутри своих организаций.

Автор статьи – Денис Рощин, основатель Высшей школы карьерного консультирования (ВШКК)