28 марта 2023 г. с удовольствием принял участие в конференции Сколково, где тему лидерства исследовали и обсуждали собственники бизнесов, руководители, HR-лидеры, executive-коучи и консультанты.
Тема лидерства, конечно, неисчерпаемая. Сколько ее ни обсуждай, всегда можно найти новые грани. Что мы нашли в этот раз.
1. Этическое лидерство. Андрей Шаронов задал высокую планку, введя термин «этическое лидерство». Сейчас лидеру недостаточно быть высокоинтеллектуальным, амбициозным и харизматичным, он должен быть этичным, честным по отношению к себе и другим. Это не только его вклад во внешнюю среду, но и защита от саморазрушения, распада личности.
Интересная и красивая мысль, вокруг которой развернулась дискуссия. Например, возник вопрос – для лидера промышленного, инфраструктурного холдинга, где главное – это экспертиза, практическое знание предмета и умение управлять большими трудовыми коллективами со своей спецификой – так ли важна этика и честность? Будут ли они на первом плане? Смогу ли ему помочь? Или вполне достаточно быть пусть и токсичным, но высоко экспертным лидером?
Апеллировали креативные бизнесы с молодыми лидерами, для которых иерархичные модели управления неприемлемы по своей сути, они уже в этих моделях и не мыслят, и не смогут существовать. Отметил для себя, что молодое поколение лидеров помимо цифровой культуры, несет и новые модели управления – более открытые, партнерские, в хорошем смысле дерзкие.
2. Поликризисы. Мы живем в эпоху поликризисов. Все возможные кризисы сейчас происходят одновременно и повсеместно. Лидер должен уметь не столько преодолевать кризис (потому что как такового конца кризиса нет, за одним кризисом сразу идет следующий), сколько управлять бизнесом в ситуации постоянного, перманентного кризиса. Учимся жить, работать, лидировать в полифонии кризисов.
3. Посттравматический рост. Множественные кризисы наносят нам множественные травмы. Вопрос в том, что лидер должен уметь преобразовывать травмы в новые точки роста. Извлекать из травмы опыт и вместе в ним переходить на новый уровень. Задача сложная. Не все с ней справятся. Думаю, что текущий огромный интерес к коучинговым технологиям со стороны менеджеров, растет именно из этой точки.
4. Жизнестойкость. Понятие стрессоустойчивость заменилось более широким понятием жизнестойкости. Да, подвергаются проверке на прочность абсолютно все сферы нашей жизни. Важно не только уметь преодолеть стресс, но держать удар в широком смысле этого слова. Лидер должен уметь восстанавливаться быстро. Его задача двигать не только себя, но и других. Запас внутренней прочности должен быть большим.
5. Короткий горизонт планирования. Есть интересная концепция Эллиота Джекса, где он предлагает измерять лидерский потенциал человека с помощью того, насколько длинным является горизонт его планирования. Согласно его теории, у ГД предприятия горизонт планирования должен быть 2-5 лет, у Зам ГД холдинга 5-10 лет, у ГД холдинга 20 лет. Сейчас это, конечно, совершенно невозможно. Хороший горизонт планирования у зрелого лидера – год. Командные встречи и стратсессии – раз в месяц. Мониторинги – еженедельно.
6. Интеграция. Не «или – или», а «и – и». Много раз звучали идеи интегративного подхода. Например, что важна не только централизация управленческой функции, но и распределенное, сетевое лидерство. Не только сильные лидеры в управляющей компании, но и лидеры на местах, способные принимать быстрые решения, добиваться эффективности. Не только мужское лидерство, но и женское, равновесное, сбалансированное присутствие мужской и женской энергии в бизнесе.
Я работал в группе, которая разбирала кейсы на тему «Трансформация топ-команд». Мы анализировали два кейса. В одном старая команда готовилась к работе с новым генеральным директором, который пришел со своими людьми. В другом новый генеральный директор пришел в компанию со сложившейся командой, без восторга принявшей его вхождение в бизнес. Обсуждая то, какие стратегии поведения лучше было бы выбрать в том или ином случае, чаще всего звучала мысль о том, что надо, конечно, расставаться со старыми командами и приводить своих людей. То есть, в первом случае, команде готовиться к увольнению и искать новые возможности. Во втором случае, ГД искать своих людей, а с существующими расставаться. Виделось, что именно такие стратегии быстро могут привести к нужным результатам – без сопротивления, без саботажа, не тратя энергию на преодоление сложившихся моделей. Просто берем и строим новое.
Но на самом деле, в реальной жизни в обоих кейсах были приняты решения об интеграции, о сотрудничестве – и именно эти стратегии сработали! Команда, которая ждала нового ГД, конечно, понимала, что они все могут быть уволены. И тем не менее, они приняли решение – будем работать на интеграцию нового ГД и его команды в бизнес. Будем сотрудничать, помогать, работать на общие цели.
Во втором случае, топ-менеджер тоже принял решение о том, что надо интегрироваться в старую команду и, не ломая то, что было построено и хорошо работало, усиливать сплоченность, эффективность, взаимодействие между старым и новым.
В обоих случаях такой подход сработал! Это не было легко, быстро, беспроблемно. И, конечно, были и потери на этом пути. Но сам факт. Мы часто думаем, что надо сначала сломать, и только потом строить. Но в вопросах управления, взаимодействия с людьми, повышения работоспособности и эффективности систем, курс на интеграцию и сотрудничество может дать гораздо большую отдачу.
Денис Рощин
Тема лидерства, конечно, неисчерпаемая. Сколько ее ни обсуждай, всегда можно найти новые грани. Что мы нашли в этот раз.
1. Этическое лидерство. Андрей Шаронов задал высокую планку, введя термин «этическое лидерство». Сейчас лидеру недостаточно быть высокоинтеллектуальным, амбициозным и харизматичным, он должен быть этичным, честным по отношению к себе и другим. Это не только его вклад во внешнюю среду, но и защита от саморазрушения, распада личности.
Интересная и красивая мысль, вокруг которой развернулась дискуссия. Например, возник вопрос – для лидера промышленного, инфраструктурного холдинга, где главное – это экспертиза, практическое знание предмета и умение управлять большими трудовыми коллективами со своей спецификой – так ли важна этика и честность? Будут ли они на первом плане? Смогу ли ему помочь? Или вполне достаточно быть пусть и токсичным, но высоко экспертным лидером?
Апеллировали креативные бизнесы с молодыми лидерами, для которых иерархичные модели управления неприемлемы по своей сути, они уже в этих моделях и не мыслят, и не смогут существовать. Отметил для себя, что молодое поколение лидеров помимо цифровой культуры, несет и новые модели управления – более открытые, партнерские, в хорошем смысле дерзкие.
2. Поликризисы. Мы живем в эпоху поликризисов. Все возможные кризисы сейчас происходят одновременно и повсеместно. Лидер должен уметь не столько преодолевать кризис (потому что как такового конца кризиса нет, за одним кризисом сразу идет следующий), сколько управлять бизнесом в ситуации постоянного, перманентного кризиса. Учимся жить, работать, лидировать в полифонии кризисов.
3. Посттравматический рост. Множественные кризисы наносят нам множественные травмы. Вопрос в том, что лидер должен уметь преобразовывать травмы в новые точки роста. Извлекать из травмы опыт и вместе в ним переходить на новый уровень. Задача сложная. Не все с ней справятся. Думаю, что текущий огромный интерес к коучинговым технологиям со стороны менеджеров, растет именно из этой точки.
4. Жизнестойкость. Понятие стрессоустойчивость заменилось более широким понятием жизнестойкости. Да, подвергаются проверке на прочность абсолютно все сферы нашей жизни. Важно не только уметь преодолеть стресс, но держать удар в широком смысле этого слова. Лидер должен уметь восстанавливаться быстро. Его задача двигать не только себя, но и других. Запас внутренней прочности должен быть большим.
5. Короткий горизонт планирования. Есть интересная концепция Эллиота Джекса, где он предлагает измерять лидерский потенциал человека с помощью того, насколько длинным является горизонт его планирования. Согласно его теории, у ГД предприятия горизонт планирования должен быть 2-5 лет, у Зам ГД холдинга 5-10 лет, у ГД холдинга 20 лет. Сейчас это, конечно, совершенно невозможно. Хороший горизонт планирования у зрелого лидера – год. Командные встречи и стратсессии – раз в месяц. Мониторинги – еженедельно.
6. Интеграция. Не «или – или», а «и – и». Много раз звучали идеи интегративного подхода. Например, что важна не только централизация управленческой функции, но и распределенное, сетевое лидерство. Не только сильные лидеры в управляющей компании, но и лидеры на местах, способные принимать быстрые решения, добиваться эффективности. Не только мужское лидерство, но и женское, равновесное, сбалансированное присутствие мужской и женской энергии в бизнесе.
Я работал в группе, которая разбирала кейсы на тему «Трансформация топ-команд». Мы анализировали два кейса. В одном старая команда готовилась к работе с новым генеральным директором, который пришел со своими людьми. В другом новый генеральный директор пришел в компанию со сложившейся командой, без восторга принявшей его вхождение в бизнес. Обсуждая то, какие стратегии поведения лучше было бы выбрать в том или ином случае, чаще всего звучала мысль о том, что надо, конечно, расставаться со старыми командами и приводить своих людей. То есть, в первом случае, команде готовиться к увольнению и искать новые возможности. Во втором случае, ГД искать своих людей, а с существующими расставаться. Виделось, что именно такие стратегии быстро могут привести к нужным результатам – без сопротивления, без саботажа, не тратя энергию на преодоление сложившихся моделей. Просто берем и строим новое.
Но на самом деле, в реальной жизни в обоих кейсах были приняты решения об интеграции, о сотрудничестве – и именно эти стратегии сработали! Команда, которая ждала нового ГД, конечно, понимала, что они все могут быть уволены. И тем не менее, они приняли решение – будем работать на интеграцию нового ГД и его команды в бизнес. Будем сотрудничать, помогать, работать на общие цели.
Во втором случае, топ-менеджер тоже принял решение о том, что надо интегрироваться в старую команду и, не ломая то, что было построено и хорошо работало, усиливать сплоченность, эффективность, взаимодействие между старым и новым.
В обоих случаях такой подход сработал! Это не было легко, быстро, беспроблемно. И, конечно, были и потери на этом пути. Но сам факт. Мы часто думаем, что надо сначала сломать, и только потом строить. Но в вопросах управления, взаимодействия с людьми, повышения работоспособности и эффективности систем, курс на интеграцию и сотрудничество может дать гораздо большую отдачу.
Денис Рощин