Выстраивая карьеру, мы неизбежно сталкиваемся с конкуренцией и конфликтами. И чем выше мы поднимаемся, тем интенсивнее становится борьба.
На мастерской мы рассмотрели четыре узнаваемые конфликтные ситуации.
Первая группа анализировала кейс, когда вновь назначенный молодой руководитель не смог наладить отношения ни с вышестоящими директорами, ни с руководителями, равными по статусу, ни со своей командой. Новое назначение обернулось для него стрессом, низкими бизнес-показателями, конфликтами с окружением.
Это довольно частый запрос в моей практике. На что здесь я обратил бы внимание в первую очередь. Как происходит авторизация (утверждение) власти при вхождении в
новую руководящую роль и что надо сделать для того, чтобы процесс авторизации прошел максимально продуктивно на всех уровнях?
Итак, новый руководитель должен быть авторизован сверху – со стороны ГД/акционера: полномочия, поддержка, представление другим руководителям. Этот уровень авторизации в разбираемом кейсе был проведен частично.
Второй уровень авторизации – сбоку, со стороны руководителей одного с ним уровня и статуса: вовлечение в свои тусовки вне работы, включение в кулуарные разговоры, поддержка в предоставлении дополнительной или инсайдерской информации. В разбираемом кейсе данный режим авторизации отсутствовал.
Третий уровень авторизации – от подчиненных: высокие скорость и качество выполняемых задач и поручений, соблюдение дистанции, уважения в присутствии и в отсутствие руководителя.
И четвертый – авторизация изнутри, от самого себя. То есть сам руководитель должен быть внутренне готов взять всю полноту власти и ответственности за свою сферу влияния в рамках новой роли.
Поняв, на каком уровне авторизации происходит сбой, можно действовать дальше.
Второй аспект – достаточность навыков. Вполне вероятно, что руководителю не хватает компетенций, в таком случае их надо получить, пройдя обучение или работая с наставником, ментором.
В идеале, такого руководителя надо готовить заранее, проводя через лидерские программы, повышая поэтапно масштаб проектов. После такой подготовки процесс интеграции в топ-менеджерскую команду происходит быстрее, без конфликтов и потерь.
Вторая группа работала над кейсом «Тандем с руководителем как способ прийти к власти».
Тандем – это хорошая стратегия или не очень? Один из участников группы сказал, что мы написали этот кейс так, как будто бы осуждаем руководителя, который создает тандем для своего продвижения. А на самом деле это вполне продуктивный способ прийти к власти. Почему бы его не использовать.
Да, прийти к власти и утвердить свое лидерство можно разными путями. Сложный и трудоемкий путь – поэтапно прокачивать свои скиллы и личность. Облегченный путь – войти в команду или в тандем с сильным лидером, и уже в тени чужого авторитета набирать свой политический вес и влияние в компании.
Оба варианта рабочие, и у каждого есть нюансы.
Первый путь более устойчивый в долгосрочной перспективе. Лидерские компетенции, благодаря которым произошло продвижение, всегда при тебе, их никто не отберет.
Второй путь имеет больше рисков, ключевой из которых заключается в зависимости от внешних источников власти. Например, произошла смена руководителя, это сразу влечет потерю внешнего источника власти и личной сферы влияния. Следуя путем «тандема», важно не забывать растить свои сильные стороны, прокачивать профессионализм и управленческие навыки, чтобы снижать риски зависимости от внешних источников власти.
Третья группа разбирала довольно запутанный кейс внутрикорпоративного конфликта между командой IT-поддержки и внутренним клиентом, который использовал эмоциональное давление, переходил на личности, обесценивал работу IT-команды.
Пришли к выводу, что надо действовать в двух направлениях: организационном и коммуникативном.
Организационно в кейсе участвуют две структуры со своими руководителями среднего и высшего уровня. Кто-то из них готов участвовать в решении конфликта, кто-то самоустраняется. Важно пересмотреть корпоративные регламенты работы, ввести понятные критерии оценки, разделив эмоциональные реакции и объективные оценки выполненных задач.
Важным фактором успеха в решении конфликта будет использование расширенного формата встреч с агрессивным сотрудником с обязательным участием его руководителя. Излишняя агрессивность и токсичность в поведении сотрудника – это и недоработка его непосредственного руководителя, в том числе.
Другим ключевым фактором успеха в конфликте будет сдерживание себя, чтобы не впасть в обесценивание противоположной стороны конфликта, навешивание ярлыков. Это ловушка, попадая в которую мы избегаем решения проблемы и попадаем в маятник взаимных обесцениваний и обвинений. На уровне обвинений конфликт не решается, он только нарастает.
Также, команду IT-поддержки стоит вооружить навыками работы с возражениями и взаимодействия с конфликтным клиентом. Нужны конкретные речевые стратегии. И психологическая поддержка.
Четвертая группа решала кейс, когда в топ-команде оказалось два претендента на одно место. В нашем кейсе это оказалось вследствие ухода в декретный отпуск топ-менеджера, когда зам. встал на ее место и через полтора года, когда она вернулась, оказалось, что зам. стал полноценным руководителем, авторизованным на всех уровнях. Компания хочет сохранить обоих руководителей, но пока никаких решений не принято, конфликт разгорается со всей силы.
Есть выражение «место силы», когда говорим о какой-то географической локации, наполненной особой энергией ландшафта. Местом силы могут пользоваться все, кто захочет, в любое время. В корпоративном ландшафте есть «место власти», когда говорим об управленческой роли внутри компании. В отличии от «места силы», «место власти» конкретной роли предназначено только для одного управленца. И это место силы руководители выстраивают под себя, как эргономику водительского кресла. В ваше отсутствие, если это долгий период, это место власти перенастраивается под другого управленца. И тогда вернуться в прежнее место управленческой роли бывает сложно, так как и стейкхолдеры, и процессы уже настроены на твоего преемника.
Мы рассматривали ситуацию со стороны высшего руководства, со стороны текущего руководителя департамента и руководительницы, вернувшейся из декрета. Пришли к следующим выводам.
Со стороны высшего руководства необходимо заранее планировать сценарии возвращения руководителя, предвидя конфликт. Само не рассосется. Отпустить ситуацию, значит, однозначно потерять одного из двух. Возможно, стоит создать две структуры и делать руководителей директорами равного статуса.
Со стороны руководительницы, вернувшейся из декрета, важно не впадать в обиды и агрессию, начиная зачищать ряды нелояльных и видеть в старом окружении своих врагов. Нужно дать время для возвращения в свое место энергетически. Не разрушая отношения на всех уровнях.
Со стороны молодого преемника, принимать во внимание не только вопрос выполнения задач и реализации личных амбиций, но и вопрос сохранения взаимоотношений и договоренностей гласных и негласных по границам влияния. Настроить команду на принятие в изменившееся пространство департамента старого руководителя, благодаря которому появилась возможность проявить лидерские амбиции и таланты. По сути, провести акт новой авторизации, включения в прежнюю должность старого руководителя. После чего сесть и проговорить новые планы совместного существования в рамках департамента/компании, затем зафиксировать новые договоренности между собой и с акционерами.
Разные карьерные кейсы, но стратегия решения кейсов обычно у групп выстраивалась в двух направлениях: проработка организационной части (изменение регламентов и оргструктуры) и проработка персональной части (отношение между руководителями, вопрос договоренностей, развитие скиллов, корректировка установок).
Благодарю всех участников за активную работу, интересные мысли и решения.
На мастерской мы рассмотрели четыре узнаваемые конфликтные ситуации.
Первая группа анализировала кейс, когда вновь назначенный молодой руководитель не смог наладить отношения ни с вышестоящими директорами, ни с руководителями, равными по статусу, ни со своей командой. Новое назначение обернулось для него стрессом, низкими бизнес-показателями, конфликтами с окружением.
Это довольно частый запрос в моей практике. На что здесь я обратил бы внимание в первую очередь. Как происходит авторизация (утверждение) власти при вхождении в
новую руководящую роль и что надо сделать для того, чтобы процесс авторизации прошел максимально продуктивно на всех уровнях?
Итак, новый руководитель должен быть авторизован сверху – со стороны ГД/акционера: полномочия, поддержка, представление другим руководителям. Этот уровень авторизации в разбираемом кейсе был проведен частично.
Второй уровень авторизации – сбоку, со стороны руководителей одного с ним уровня и статуса: вовлечение в свои тусовки вне работы, включение в кулуарные разговоры, поддержка в предоставлении дополнительной или инсайдерской информации. В разбираемом кейсе данный режим авторизации отсутствовал.
Третий уровень авторизации – от подчиненных: высокие скорость и качество выполняемых задач и поручений, соблюдение дистанции, уважения в присутствии и в отсутствие руководителя.
И четвертый – авторизация изнутри, от самого себя. То есть сам руководитель должен быть внутренне готов взять всю полноту власти и ответственности за свою сферу влияния в рамках новой роли.
Поняв, на каком уровне авторизации происходит сбой, можно действовать дальше.
Второй аспект – достаточность навыков. Вполне вероятно, что руководителю не хватает компетенций, в таком случае их надо получить, пройдя обучение или работая с наставником, ментором.
В идеале, такого руководителя надо готовить заранее, проводя через лидерские программы, повышая поэтапно масштаб проектов. После такой подготовки процесс интеграции в топ-менеджерскую команду происходит быстрее, без конфликтов и потерь.
Вторая группа работала над кейсом «Тандем с руководителем как способ прийти к власти».
Тандем – это хорошая стратегия или не очень? Один из участников группы сказал, что мы написали этот кейс так, как будто бы осуждаем руководителя, который создает тандем для своего продвижения. А на самом деле это вполне продуктивный способ прийти к власти. Почему бы его не использовать.
Да, прийти к власти и утвердить свое лидерство можно разными путями. Сложный и трудоемкий путь – поэтапно прокачивать свои скиллы и личность. Облегченный путь – войти в команду или в тандем с сильным лидером, и уже в тени чужого авторитета набирать свой политический вес и влияние в компании.
Оба варианта рабочие, и у каждого есть нюансы.
Первый путь более устойчивый в долгосрочной перспективе. Лидерские компетенции, благодаря которым произошло продвижение, всегда при тебе, их никто не отберет.
Второй путь имеет больше рисков, ключевой из которых заключается в зависимости от внешних источников власти. Например, произошла смена руководителя, это сразу влечет потерю внешнего источника власти и личной сферы влияния. Следуя путем «тандема», важно не забывать растить свои сильные стороны, прокачивать профессионализм и управленческие навыки, чтобы снижать риски зависимости от внешних источников власти.
Третья группа разбирала довольно запутанный кейс внутрикорпоративного конфликта между командой IT-поддержки и внутренним клиентом, который использовал эмоциональное давление, переходил на личности, обесценивал работу IT-команды.
Пришли к выводу, что надо действовать в двух направлениях: организационном и коммуникативном.
Организационно в кейсе участвуют две структуры со своими руководителями среднего и высшего уровня. Кто-то из них готов участвовать в решении конфликта, кто-то самоустраняется. Важно пересмотреть корпоративные регламенты работы, ввести понятные критерии оценки, разделив эмоциональные реакции и объективные оценки выполненных задач.
Важным фактором успеха в решении конфликта будет использование расширенного формата встреч с агрессивным сотрудником с обязательным участием его руководителя. Излишняя агрессивность и токсичность в поведении сотрудника – это и недоработка его непосредственного руководителя, в том числе.
Другим ключевым фактором успеха в конфликте будет сдерживание себя, чтобы не впасть в обесценивание противоположной стороны конфликта, навешивание ярлыков. Это ловушка, попадая в которую мы избегаем решения проблемы и попадаем в маятник взаимных обесцениваний и обвинений. На уровне обвинений конфликт не решается, он только нарастает.
Также, команду IT-поддержки стоит вооружить навыками работы с возражениями и взаимодействия с конфликтным клиентом. Нужны конкретные речевые стратегии. И психологическая поддержка.
Четвертая группа решала кейс, когда в топ-команде оказалось два претендента на одно место. В нашем кейсе это оказалось вследствие ухода в декретный отпуск топ-менеджера, когда зам. встал на ее место и через полтора года, когда она вернулась, оказалось, что зам. стал полноценным руководителем, авторизованным на всех уровнях. Компания хочет сохранить обоих руководителей, но пока никаких решений не принято, конфликт разгорается со всей силы.
Есть выражение «место силы», когда говорим о какой-то географической локации, наполненной особой энергией ландшафта. Местом силы могут пользоваться все, кто захочет, в любое время. В корпоративном ландшафте есть «место власти», когда говорим об управленческой роли внутри компании. В отличии от «места силы», «место власти» конкретной роли предназначено только для одного управленца. И это место силы руководители выстраивают под себя, как эргономику водительского кресла. В ваше отсутствие, если это долгий период, это место власти перенастраивается под другого управленца. И тогда вернуться в прежнее место управленческой роли бывает сложно, так как и стейкхолдеры, и процессы уже настроены на твоего преемника.
Мы рассматривали ситуацию со стороны высшего руководства, со стороны текущего руководителя департамента и руководительницы, вернувшейся из декрета. Пришли к следующим выводам.
Со стороны высшего руководства необходимо заранее планировать сценарии возвращения руководителя, предвидя конфликт. Само не рассосется. Отпустить ситуацию, значит, однозначно потерять одного из двух. Возможно, стоит создать две структуры и делать руководителей директорами равного статуса.
Со стороны руководительницы, вернувшейся из декрета, важно не впадать в обиды и агрессию, начиная зачищать ряды нелояльных и видеть в старом окружении своих врагов. Нужно дать время для возвращения в свое место энергетически. Не разрушая отношения на всех уровнях.
Со стороны молодого преемника, принимать во внимание не только вопрос выполнения задач и реализации личных амбиций, но и вопрос сохранения взаимоотношений и договоренностей гласных и негласных по границам влияния. Настроить команду на принятие в изменившееся пространство департамента старого руководителя, благодаря которому появилась возможность проявить лидерские амбиции и таланты. По сути, провести акт новой авторизации, включения в прежнюю должность старого руководителя. После чего сесть и проговорить новые планы совместного существования в рамках департамента/компании, затем зафиксировать новые договоренности между собой и с акционерами.
Разные карьерные кейсы, но стратегия решения кейсов обычно у групп выстраивалась в двух направлениях: проработка организационной части (изменение регламентов и оргструктуры) и проработка персональной части (отношение между руководителями, вопрос договоренностей, развитие скиллов, корректировка установок).
Благодарю всех участников за активную работу, интересные мысли и решения.