Публикации

Эволюция корпоративного карьерного консультирования и менеджмента

Публикации
Рынок труда претерпел большие изменения за последнее время, сильно изменились и подходы в работе с талантами. Сейчас постоянными фокусами внимания у HR являются три самодостаточные области развития:

  • soft skills
  • hard skills + цифровые навыки
  • развитие карьеры

При этом, развитие и управление карьерой сотрудников находится в зоне повышенного интереса со всех сторон: как сотрудников, так HR и бизнеса. Тема карьеры за последние три года окончательно вышла из тени и стала приоритетной. Если несколько лет назад сервисы карьерного консультирования, внедренные в крупных компаниях, воспринимались как прихоть лидеров рынка, которые могут себе позволить что-то новое и интересное с непонятным пока выхлопом, то сейчас выстроенная система карьерного менеджмента воспринимается как конкурентное преимущество и жизненная необходимость в борьбе за таланты на дефицитном рынке труда. И те, кто стартовал эти сервисы раньше, сейчас лучше готовы к вызовам, связанным с удержанием талантов.

В данной статье я предлагаю проанализировать эволюцию практик карьерного менеджмента и карьерного консультирования. Какой путь уже пройден, что стало золотым стандартом, какие достижения мы видим в этой области. Карьерный менеджмент вышел на этап зрелости, когда это новое направление уже можно описать, оценить и оцифровать.

Ключевые понятия

Для начала давайте договоримся о ключевых понятиях, внесем ясность, что такое карьерный менеджмент, карьерный центр, корпоративное карьерное консультирование, карьерные диалоги. Как они между собой взаимосвязаны, какую функцию несут, какое место в компании занимают.

Карьерный менеджмент, как единая система управления карьерой сотрудников – относительно молодая область, получившая лишь недавно самостоятельность и еще продолжающая процесс отделения от материнской области – управления талантами, T&D функции. Поэтому часть процессов продолжает пересекаться, какие-то практики и процессы остаются в орбите talent management, какие-то переходят на территорию новой области – career management. Например, это касается карьерных маршрутов, программ преемственности, проектов ротаций. В одних компаниях эти практики относится к сфере влияния talent management, в других компаниях относят к функции career management.

Еще один наглядный пример процесса размежевания и пересечения – это «ИПР». Инструмент, который, в первую очередь, используется в управлении талантами, но также является важным для практики управления карьерой.

Карьерное консультирование – это часть карьерного менеджмента, одна из практик в общем портфеле процессов управления карьерой сотрудников. Карьерные консультации проводятся, как правило, HR-менеджерами, которые прошли обучение консультированию. Такие консультации проходят по запросу сотрудников, длятся 1 час, в год сотрудник может пройти от двух до пяти консультаций.

Карьерные диалоги – часть карьерного менеджмента, одна из практик в общем портфеле процессов управления карьерой сотрудников. Карьерные диалоги проводят руководители со своими сотрудниками, в прямом контуре своего руководства.

В отношении единого понимания карьерного центра пока нет однозначно принятого концепта. Есть две точки зрения – широкое и узкое представление о карьерном центре внутри организации.

В широком понимании – это вся система карьерного менеджмента со всеми процессами развития и поддержки карьеры сотрудников, некий единый центр экспертизы, компетенций и инфраструктуры по управлению карьерой. В узком понимании – это комьюнити карьерных консультантов, реализующих индивидуальные консультации, групповые сессии (микс карьерного консультирования и менторинга), циклы тематических мастер-классов.

На рынке пока превалирует второй вариант, но есть тенденция развивать карьерные центры до уровня полноценного единого центра по поддержке карьеры сотрудников с единым портфелем продуктов. Крупные компании все чаще озвучивают такую потребность и делают шаги в эту сторону.

Профильные и смежные практики карьерного менеджмента

Хотя процесс размежевания между talent management и career management продолжается, на рынке все больше утверждается концепт профильных практик карьерного менеджмента, куда входят: карьерные маршруты/матрицы, карьерный портал, карьерные планы, программы рескиллинга, карьерное консультирование и карьерные диалоги, недели развития карьеры.

К смежным практикам относится то, что оказывает влияние на карьерное развитие сотрудников и попадает в область talent management и других функций. Например:

·Talent Review;

·ИПР;

·Институт внутренних амбассадоров/спикеров/экспертов компании, как дополнительный трек карьерного развития. Хороший пример портфельной/параллельной карьеры внутри организации;

·Программы внутреннего предпринимательства, как дополнительный трек рескиллинга, кросс-функциональной карьеры, когда можно сделать карьерный переход в другую функцию через внутренний стартап;

·Shadowing, как инструмент поддержки профориентации и рескиллинга, когда можно понаблюдать за носителем другой профессии и сделать окончательный выбор, относительно своей будущей профессии внутри текущей компании;

·Программы менторинга (внутреннего и внешнего), в рамках менторинговых пар также прорабатываются вопросы карьеры и развития внутри компании.

Все смежные практики работают на общее дело – развитие карьеры.

На стыке talent&career management появляются гибридные практики people conservation, например, когда в перфоманс ревью вплетается карьерный диалог и встреча руководителя и сотрудника разделяется на два этапа.

Структура карьерного центра

Карьерный центр, как корпоративное явление, на данный момент больше представлен узкой моделью. Это комьюнити консультантов с ключевой функцией по проведению карьерных консультаций.

Официально редко кто выделяет карьерный центр в своей оргструктуре в таком названии.

На практике, карьерный центр, как комьюнити консультантов лидирует менеджер из отдела/управления/департамента развития талантов и планирования карьеры.

Основные действующие лица карьерного центра: внутренний карьерный консультант, как отдельная штатная единица; внешний карьерный консультант; HR-карьерный консультант; менеджер функции оценки, развития и карьеры.

Внутренний карьерный консультант, как отдельная штатная единица пока редкое явление, например, такой штат карьерных консультантов есть в СБЕРе. Основная функция – проведение индивидуальных и групповых карьерных консультаций, мастер-классов по карьере. В неделю у такого внутреннего карьерного консультанта может проходить до 20 индивидуальных консультаций.

HR-Карьерный консультант – это HR-менеджер с дополнительной функцией проведения консультаций, как для сотрудников, так и для руководителей (поддержка в карьерных диалогах).

Это самая распространенная модель внутри компаний.

Менеджер функции оценки, развития и карьеры. Лидирует внедрение и поддержание практик карьерного менеджмента: карьерные маршруты и профили, кадровые комитеты, карьерные диалоги руководителей, кадровый резерв, пул HiPo/HiPro, программы преемственности. Менеджер выполняет управленческие функции и может не проводить карьерные консультации.

Внешний карьерный консультант – независимый консультант, находится во внешнем пуле нескольких компаний. Приглашают для консультаций по сложным случаям, таким как выгорание, сложные развилки карьерного пути, напряженные отношения с руководителями.

Есть еще одна роль, которая может встречаться в структуре карьерного центра – это менеджер по ротации, некий микс рекрутера и карьерного консультанта. В функции менеджера по ротации входит сопровождение кросс-функциональных переходов внутри компании.

Достижения корпоративного карьерного консультирования

Корпоративному карьерному консультированию в России порядка 7 лет. Частному карьерному консультированию в России чуть больше – порядка 14 лет. Как отдельная платная профессиональная услуга карьерное консультирование начало формироваться в 2008-2009 годах.

А в мире?

Тут есть интересный момент. С одной стороны, карьерному консультированию в мире более 100 лет, но именно корпоративному карьерному консультированию в мире порядка 15 лет и развито оно совсем иначе, чем в России.

В западной модели упор делается на карьерные диалоги руководителей и услуги внешних карьерных консультантов, преобладающий запрос к которым – это аутплейсмент, поддержка высвобождаемого персонала.

С моей точки зрения, Россия имеет все шансы стать лидером корпоративного карьерного консультирования со своей уникальной концепцией карьерного центра, с сильными командами HR-внутренних карьерных консультантов, с тенденцией стать единым корпоративным центром карьерной экспертизы и инфраструктуры.

В России корпоративное карьерное консультирование развивается активнее и профессиональнее, у нас появляются яркие и уникальные кейсы и системные исследования.

2016-2017 год – историческая дата, период старта корпоративного карьерного консультирования в России. СБЕР, Росатом – первые компании, стартовавшие корпоративную практику карьерного консультирования и коучинга. А сейчас, по прошествии 7 лет, уже более 20 крупных компаний прошли системное обучение методологии карьерного консультирования и запустили сервисы консультирования по карьере для своих сотрудников. С гордостью отмечу, что большинство этих компаний учились у нас, в Высшей школе карьерного консультирования (ВШКК).

Если в начале становления карьерного консультирования превалирующим запросом и внутренней услугой являлся аутплейсмент, то теперь это сложные и яркие проекты профориентации и рескиллинга, работа с запросами на выгорание, построение портфельной и сбалансированной карьеры, формирование долгосрочных карьерных планов.

Еще одним важным достижением является то, что карьерные центры и сервисы карьерного консультирования стали ориентироваться не только на сотрудников, но и на руководителей в части оказания помощи руководителям в практике проведения карьерных диалогов.

Большим шагом в развитии карьерного консультирования является эволюция метрик эффективности. Компании начинают серьезнее подходить к вопросу оценки результативности сервиса карьерного консультирования, его отдачи для бизнеса.

Помимо традиционных метрик CSI/NPS в оценке качества внутренних услуг/продуктов карьерного консультирования, начинают измерять показатели, прямо влияющие на бизнес компании. Кто-то отслеживает влияние консультаций на удержание сомневающихся сотрудников, кто-то смотрит на взаимосвязи между консультациями и увеличением жизненного цикла сотрудника в компании LTV (lifetime value). В фокусе внимания карьерных центров могут также быть дополнительные метрики такие как: доля назначений на управленческие роли из кадрового резерва и планов преемственности; доля кросс-функциональных переходов в смежные функции и другие бизнес-единицы в рамках группы компаний; доля закрытия вакансий внутренними кандидатами.

Компании начинают запускать качественные исследования для оценки своего сервиса в компании, в качестве примера можно привести большое исследование, проведенное корпоративной Академией Росатом в 2023 г. (исследование опубликовано в журнале «Современные практики карьерного консультирования», №2, 2024).

Внутри комьюнити корпоративных карьерных консультантов появляются свои специализации по категориям запросов и клиентам. Кто-то работает с молодежью, кто-то с руководителями, кто-то готов брать в работу проекты внутренней профориентации и рескиллинга, кто-то концентрируется на подготовке сотрудников к диалогам с руководителями.

Серьезно развивается культура супервизий/интервизий и группового менторинга, когда каждый карьерный консультант может поделиться с коллегами сложным кейсом и получить идеи и решения сложных ситуаций клиента, понять ограничения и сильные стороны своего стиля консультирования.

За 7 лет своего становления и развития практика корпоративного карьерного консультирования прошла серьезный путь. Впереди еще много этапов. Но можно смело сказать, что корпоративное карьерное консультирование зарекомендовало себя как действенная практика, необходимая как для сотрудника, так и для бизнеса. Внутренний карьерный консультант становится важным проводником в большом ландшафте карьерных возможностей (проектов, вакансий, курсов, институций) внутри компании.

Отмечу также, что при непосредственном участии ВШКК начинает формироваться профессиональное сообщество корпоративных карьерных консультантов. С 2023 года мы проводим круглые столы «Корпоративные практики карьерного консультирования», где собираются профессионалы, развивающие эти практики. Встречи проводятся на площадках ведущих компаний – мы благодарим СБЕР, Росатом, Philip Morris Russia за поддержку этого проекта и вклад в развитие профессионального комьюнити корпоративных карьерных консультантов. Уже прошло три встречи, на которых мы обсуждали:

·Систему карьерного консультирования в компании: эволюции, достижения, вызовы;

·Что учесть при запуске и развитии сервиса корпоративного карьерного консультирования;

·Профориентацию и рескиллинг в организации.

С большим теплом я хотел бы сказать слова благодарности консультантам, которые не только развивают новые практики, учатся, нарабатывают и совершенствуют свои подходы, но и щедро делятся своим опытом с коллегами – проводят исследования, выступают с докладами, пишут статьи, приносят свои кейсы для обсуждения. Это очень обогащает и продвигает практику карьерного консультирования в России, формирует по-настоящему интеллектуальное, вовлеченное сообщество профессионалов, для которых слова «человекоцентричный подход» являются важным фундаментом своей деятельности.

Автор статьи – Денис Рощин, основатель Высшей школы карьерного консультирования (ВШКК)