Истоки корпоративного карьерного консультирования. Как всё начиналось.
Карьерное консультирование — очень молодое направление деятельности, которое преимущественно развивается в сегменте работы с частными лицами. Что касается корпоративного сегмента карьерного консультирования, то долгое время он был представлен достаточно узким сервисом — аутплейсментом — поддержкой сотрудников при увольнении и помощью в поиске новой работы. Компании, осознающие свою социальную ответственность и заботящиеся о развитии своего бренда и репутации, стремились достойно расстаться с сотрудниками и предоставить им помощь и поддержку в нелёгкий период увольнения. Экономический кризис 2008 года дал мощный толчок развитию как частного сегмента корпоративного консультирования, так и аутплейсменту. Однако, конечно же, понимать корпоративное карьерное консультирование только как услугу аутплейсмента неправильно. Карьерное консультирование в компании должно решать разнообразные и сложные запросы: от разработки карьерной стратегии и индивидуального плана развития до профессионального перепрофилирования и интеграции сотрудника в новую должность, от консультаций по управлению репутацией внутри компании до подготовки к разговору с непосредственным руководителем по вопросам карьерных перспектив. Постепенно, по мере развития профессии, мы видим, как меняется понимание корпоративного карьерного консультирования у HR-директоров, как профессионализируются их запросы карьерным консультантам. Надо отметить, что в России пока ещё немного компаний, которые имеют внедрённые и хорошо работающие практики в этой области. По моим наблюдениям, сейчас у нас не более 15−20 компаний, в которых внутренние карьерные консультации для сотрудников осуществляются системно и на высоком профессиональном уровне. Но интерес к этому инструменту растёт. Думаю, что в ближайшие пять лет карьерное консультирование станет такой же неотъемлемой функцией внутри компании, как развитие бренда работодателя (employer branding), обучение и развитие персонала (T&D), а карьерные диалоги руководителя и сотрудника станут не менее привычной практикой, чем оценка работы сотрудников и управление талантами организации (performance и talent review).
Для чего компании стремятся внедрить у себя систему карьерного консультирования?
Прежде всего, карьерное консультирование — это мощный инструмент для решения задач, связанных с привлечением и удержанием сотрудников, снижением текучести, повышением лояльности и вовлечённости. Сотрудники хотят понимать смысл своей работы, видеть свои карьерные перспективы, иметь поддержку в решении конфликтов и споров с руководителем. В 2015 году компанией Right Management был проведён опрос, в котором приняли участие 4402 человека в возрасте от 25 до 55 лет в 15 странах мира [5]. Респондентам был задан вопрос: «Если в вашей компании будут регулярно проводиться карьерные беседы, как это повлияет на вас?».
• 82% сотрудников ответили, что они с большим рвением займутся текущей работой, если такой диалог состоится.
• 78% сказали, что будут чаще делиться идеями по улучшению своей работы и деятельности компании.
• 76% ответили, что с большей вероятностью будут думать о развитии внутри компании, если руководитель инициирует диалог о карьерных перспективах.
Как мы видим, сотрудники ждут прямых диалогов о собственном карьерном развитии, стремятся к такому диалогу со своим руководителем, HR-менеджером, карьерным консультантом. Им нужна помощь в решении актуальных карьерных вопросов. И ведущие компании сегодня готовы такую помощь предоставлять.
Карьерное консультирование — это тоже самое, что и карьерный менеджмент?
Сегодня мы видим путаницу в понятиях карьерное консультирование и карьерный менеджмент. Давайте внесём ясность в этот вопрос. Карьерный менеджмент — это система корпоративных процедур, правил, регламентов, документов, которая включает в себя программы кадрового резерва и преемственности, карьерные матрицы и профили разных функций, ценностные предложения для сотрудников (EVP — Employee value proposition), работу карьерных комитетов, проведение дней карьеры, конкурсов и стажировок. Цель этой системы — создать внутри компании работающие карьерные лифты, чтобы сотрудник не утыкался в карьерные стены и потолки, а имел потенциальную возможность для перемещений по вертикали и горизонтали. Чем эффективнее выстроен карьерный менеджмент, тем больше существует карьерных возможностей для сотрудников. Надо сказать, что системы карьерного менеджмента в крупных компаниях отлажены достаточно хорошо. Многие процессы прописаны и даже автоматизированы. Но нередко компании сталкиваются с тем, что система карьерного менеджмента, которая отлично прописана и регламентирована, хороша только на бумаге, а в реальности она не работает. И вот тут на помощь карьерному менеджменту приходит карьерное консультирование, как система особых профессиональных коммуникаций между сотрудником и представителями бизнеса. Базовым понятием в корпоративном карьерном консультировании является карьерный диалог — специальным образом организованная коммуникация на ту или иную карьерную тему. Карьерные диалоги могут проводить как руководители (при соответствующем обучении), так и HR-менеджеры и/или внутренние и внешние карьерные консультанты. Надо учитывать, что человеку всегда нужен другой человек для анализа, рефлексии, выработки собственного понимания текущей ситуации, своих перспектив. Всегда есть тонкие нюансы, которые можно выявить и учесть только в процессе прямой коммуникации. Чат-боты, digital-гайды, карьерные дневники и матрицы никогда не заменят прямого человеческого общения. Именно поэтому система карьерного менеджмента нуждается в поддержке карьерного консультирования, которое призвано сделать её живой, работающей, понятной сотрудникам. Но карьерное консультирование внутри компании будет полноценно работать, только если система карьерного менеджмента выстроена, регламентирована и поддержана внутренними процедурами принятия решений. Интересен тот факт, что на сегодняшний день в корпоративной практике карьерный менеджмент серьёзно подрос, а карьерное консультирование ещё только набирается зрелости, постепенно профессионализируясь.
Архитектура системы карьерного консультирования внутри компании.
Я предлагаю своим клиентам трёхуровневую модель поддержки карьерного консультирования. Эта модель была создана мной на основании практики, внедрена в нескольких компаниях и отлично работает. Я выделяю три линии поддержки карьерного консультирования внутри компании. Для каждого уровня разработана своя модель компетенций и обучения. На первом уровне карьерной поддержки основную роль выполняет руководитель, обладающий компетенциями проведения карьерных диалогов. Именно он проводит с сотрудниками карьерные диалоги по определённым темам. Есть компании (преимущественно международные), которые делают ставку именно на данный уровень в своём подходе консультирования сотрудников. Они считают, что функция карьерного развития сотрудника является прямой обязанностью непосредственного руководителя. И именно руководителей прежде всего обучают основам карьерного консультирования, правилам проведения карьерных диалогов. Такое обучение может быть реализовано как в виде онлайн курса, включающего практические кейсы и супервизию, так и в виде тренингов и мастер-классов, обучающих карьерным диалогам. Второй уровень карьерной поддержки представлен HR-специалистами, прошедшими профессиональное обучение алгоритмам и инструментам карьерного консультирования. Это более компетентные профессионалы в области карьерного консультирования. Они умеют не только проводить карьерные диалоги, но и помогать сотрудникам разрабатывать индивидуальные планы развития и карьерные маршруты, организовывать годовой процесс управления карьерой и преемственностью. Их арсенал инструментов и техник работы с карьерой более широкий, чем у руководителей. И они, в свою очередь, могут помогать руководителям в построении карьерной работы с сотрудниками. Третий уровень — наиболее профессиональный и продвинутый. Специалист, который на нём работает, является профессиональным карьерным консультантом, он может работать со всем спектром карьерных вопросов, имеет многочасовую практику карьерного консультирования, прошёл супервизии и может сам проводить супервизии для специалистов первого и второго уровня карьерной поддержки внутри компании.
Обязательно ли компании иметь собственных высококвалифицированных карьерных консультантов или можно привлекать для этих целей внешних специалистов?
Это решение всегда остаётся за компанией и зависит от её целей. Профессиональные внутренние карьерных консультанты необходимы, если компания строит полноценную систему карьерного менеджмента и карьерного консультирования. И также при этом очень полезно привлечение внешнего карьерного консультанта, который способен принести новые методы работы, расширить арсенал привычных приёмов, помочь решении сложных запросов, таких как профориентация и перепрофилирование, профессиональное выгорание. Совершенно необходимым видится мне привлечение внешнего консультанта, если возникают задачи, связанные с решением конфликтных, напряженных отношений между сотрудников и непосредственным руководителем. Также привлечение внешнего консультанта необходимо, если стоит задача разработки современных карьерных матриц.
Как соотносятся карьерное консультирование, менторинг и карьерный коучинг в контексте организации? Есть ли преимущества у того или иного метода работы?
Если мы говорим о том, что компании нужна системная работа в области управления карьерой сотрудников, то, безусловно, основным методом здесь становится карьерное консультирование как комплексный метод. Для корпоративных заказчиков важно, чтобы индивидуальные трансформации сотрудников встраивались в существующую систему карьерного менеджмента, чтобы обучение было систематизировано (для этой цели отлично подходит формат алгоритмизированных карьерных диалогов). Важно, что карьерное консультирование использует и экспертный подход, подстраивает методологию под контекст организации. Коучинг всё же в большей степени нацелен на индивидуальную работу, на цели конкретного клиента, с которым работает коуч, это более длительная, глубокая, тонкая, не алгоритмизированная работа. В практике карьерного консультирования должен использоваться и карьерный коучинг, но в виде отдельных элементов и инструментов, не как ведущая методика. Карьерный менторинг — тоже молодое явление на российском рынке, но уже довольно популярное и привлекательное для компаний. Ценность менторинга в том, что наработанный внутри компании опыт передаётся напрямую от его носителей (опытных руководителей) к молодым сотрудникам, которые имеют высокий потенциал роста. Это сокращает время их адаптации, раскрытия потенциала, способствует реализации талантов и повышению эффективности компании. Карьерные лифты работают намного быстрее и лучше, если в компании внедрена система менторинга. Но карьерный менторинг также не может стать ведущей методологией консультирования по карьерному развитию в силу ряда ограничений. Во-первых, менторинг направлен только на тех, кто хочет развивать управленческую карьеру. Между тем, много сотрудников, которые готовы к горизонтальному и проектному развитию карьеры. Для компании такие перемещения необходимы и выгодны, так как далеко не все могут идти вертикальным треком, ресурсы компании относительно вертикального роста довольно ограничены. Во-вторых, не всем может подойти чужая модель карьерного продвижения, пусть и успешная. И самый главный фактор ограничения лежит в том, что менторинг не всегда может быть широко масштабирован. Чисто физически не смогут крайне занятые топ-менеджеры предоставить консультации всем желающим сотрудникам. Получается, что в контексте организации карьерное консультирование является ведущей методологией в запросах карьерного развития сотрудников.
Чем руководитель должен вооружиться, чтобы правильно проводить карьерные диалоги со своими сотрудниками?
Часто, начиная обучать руководителей проведению карьерных диалогов, мы сталкиваемся с их сопротивлением. Что за ним стоит и как с ним работать? Первое, что лежит в основе такого сопротивления — это страх. Например, страх взять на себя лишние обязательства («я начну разговор с сотрудником, и, чтобы его не потерять, буду вынужден пообещать ему то, что не смогу выполнить»). Или страх услышать что-то неприятное («что сотруднику некомфортно работать в команде или компании», «что сотрудник хочет расти дальше и, возможно, перейти в другое подразделение»). Или страх от того, что не понятно, как реагировать, например, на просьбу о повышении, зная, что таких возможностей в компании нет («они все хотят стать руководителями, но у нас все руководящие должности заняты, и о чём тогда говорить»). Как помочь руководителю приобрести уверенность в проведении карьерных диалогов, избавиться от страхов и сопротивления? Прежде всего, карьерным диалогам надо учиться. Карьерные диалоги — это профессиональная коммуникация, в которой есть своя методология, правила, роли. Это специальный навык, который надо осваивать в процессе обучения. Надо отметить, что, обучаясь карьерным диалогам, руководитель повышает и свою коммуникативную компетентность, и навыки управления командой. А это очень полезные гибкие навыки для его личного продвижения и карьеры. Также, очень важно показать руководителю выгоды, которые он получает, если вкладывается в карьеру своих сотрудников. Прежде всего — это усиление вовлечённости, лояльности, повышение мотивации персонала. Это доверительный контакт, который всегда влияет на продуктивность. Это командный дух, работа, на общий результат, от которого выиграют все.