В данной статье я хотел бы остановиться на тех идеях, которые возникли в группах по итогам обсуждения кейсов, касающихся темы выстраивания лидерской стратегии и взаимоотношений с руководителем.
Первая группа анализировала взаимоотношения с авторитетной фигурой.
На мой взгляд, это основа основ – базовое отношение к авторитетной фигуре, сформированное в детстве, влияет потом на отношения с руководителями и другими лидерами. Эта модель может видоизменяться в течение жизни с ростом осознанности и приобретением опыта. Важно ее выявить, проанализировать, заметить.
Например, есть профессионалы, которые не приемлют над собой никакого авторитета, их карьерная стратегия в первую очередь будет связана с предпринимательством, работой на себя. Найм делает такого человека несчастным. Скорее всего, по отношению к руководителю, он будет всегда в оппозиции, опровергая его авторитет.
Другая модель – слишком сильное слияние с авторитетной фигурой, беспрекословное признание авторитета. Здесь в отношениях мы увидим некритичное подчинение, готовность стать «тенью» руководителя, отказаться от собственной карьерной стратегии, лидерства и, часто, личной жизни.
Коллеги в группе пришли к интересному выводу, что базовые отношения признания, уважения, доверия – это двустороннее движение: есть движение со стороны подчиненного к авторитету, и наоборот, от руководителя к сотруднику. Мало осознать свои базовые модели и причины поведения, важно также отслеживать реакции руководителя в отношении себя: как меняются уважение, признание, доверие в мою сторону. Отслеживать это непросто, особенно в крупных корпорациях, когда встреч «один на один» с первым лицом/топ-менеджером довольно мало. Поэтому важно грамотно настроить систему мониторинга взаимоотношений со стейкхолдерами, поддерживать нетворк внутри компании. Это будет работать, в том числе, на мониторинг актуального состояния отношений с главным авторитетом, а значит, и на карьеру в целом.
Вторая группа «расплетала узлы» различных конфигураций взаимоотношений «руководитель-подчиненный»: позиция (сверху, снизу, на равных); дистанция (близкая, дальняя); множественные отношения: (друг, родственник и др.).
Группа пришла к выводу, что ни при каких обстоятельствах не будет работать схема, когда руководитель выстраивает отношения с командой из позиции «снизу». Только «сверху» или «на равных». Лидер всегда должен быть выше в статусном или эмоциональном плане.
С этим тезисом поспорили. Другая группа привела пример модели servant leadership – лидер-слуга для своей команды. Эта модель распространена в agile-методологии и чаще проявлена в IT-разработке. В этом понимании функция лидерства сведена к обслуживанию чаяний группы разработчиков и поддержки их развития. Разве это не позиция «снизу»?
Подискутировали. Пришли к выводу, что servant leadership, все-таки, скорее, позиция «на равных». В позицию «снизу» лидер может скатываться в силу своей незрелости. При этом, на какое-то время даже такая конструкция может быть рабочей в силу строго прописанных ролей и регламентов. Но в критических ситуациях, например, в проектах организационных изменений, когда нужно продвинуть некомфортную идею, если servant-лидер озвучивает непопулярные, но нужные идеи из позиции «снизу», они приняты не будут. И опять пришли к выводу, что у лидера всегда должен быть авторитет, а в авторитете всегда должна присутствовать силовая (экспертная или психологическая) компонента той или иной степени интенсивности. А это реализуется в концепции «сверху» или «на равных».
Тему множественных отношений, когда босс по совместительству друг или родственник, группа не успела осветить. От себя добавлю, что управлять динамикой разноконтекстных отношений крайне сложно, чтобы распаковать эту тему объемно нужна отдельная встреча, а возможно, и несколько, под каждый случай: руководитель – отец/мать; руководитель – брат/сестра; руководитель – тетя/дядя; руководитель – преподаватель/профессор ВУЗа; руководитель – друг; руководитель – супруг/супруга.
Третья группа обсуждала начало и завершение отношений с руководителем. В большей степени коснулись завершения отношений – эту точку выбрали как более болезненную, чем старт отношений. Нередко на входе в компанию обе стороны дают чрезмерные обещания и имеют завышенные ожидания друг от друга. Еще не накопились разочарования, поводы для критики, обе стороны стараются понравиться друг другу. Негативные последствия перегретых ожиданий накрывают уже позже, когда ожидания и обещания не сбываются. На этой стадии мы сталкиваемся с кейсами про конфликтное завершение отношений.
Также у группы было интересное наблюдение о важной связи внутреннего ощущения долга по отношению к компании и руководителю на этапе расставания. Если превалирует ощущение «я остался должен компании», «компания в меня вложила больше, чем я ей дал», это затрудняет выход из отношений. Перед выходом из компании важно проделать работу обнуления счета взаимных долженствований, тогда завершение будет легким, с сохранением отношений за периметром компании. Также, при завершающих разговорах о выходе из отношений с авторитетом, важно четко понимать, какова цель этого разговора: деньги, доля, сохранение репутации, возможность вернуться и т.д.
Четвертая группа анализировала, что означает ощущение собственной авторитетности, как это влияет на построение отношений с другими руководителями.
По сути, сначала авторитет рождается внутри, потом завоевывается во внешнем контуре. Бывает, что лидер, который успешно работает со своей командой, полностью теряется при контакте с вышестоящим руководителем. «Захожу в кабинет к боссу и чувствую себя 10-летним ребенком». Обнуляются коммуникационные навыки и харизма, которые до этого легко проявлялись в общении со своей командой. Если человек внутренне отказывает себе в праве быть значимым, его авторитетность быстро рассыпается, особенно в стрессовых ситуациях.
Тема собственного авторитета перекликается со всеми другими темами, особенно с базовой моделью отношения с другим авторитетом. В таких кейсах без решения вопросов уверенности, устойчивости и ассертивности, без анализа сложившегося раннего механизма не продвинуться.
Удивительно, как все взаимосвязанно и переплетено: то, как мы относимся к своему авторитету, влияет на наши отношения с другими лидерами и наоборот.
Разрыхлили на первой мастерской много кейсов, исследовали много вопросов, но появились новые. Это признак хороших дискуссий. Продолжаем нашу работу по исследованию взаимосвязи карьеры и лидерства.
Первая группа анализировала взаимоотношения с авторитетной фигурой.
На мой взгляд, это основа основ – базовое отношение к авторитетной фигуре, сформированное в детстве, влияет потом на отношения с руководителями и другими лидерами. Эта модель может видоизменяться в течение жизни с ростом осознанности и приобретением опыта. Важно ее выявить, проанализировать, заметить.
Например, есть профессионалы, которые не приемлют над собой никакого авторитета, их карьерная стратегия в первую очередь будет связана с предпринимательством, работой на себя. Найм делает такого человека несчастным. Скорее всего, по отношению к руководителю, он будет всегда в оппозиции, опровергая его авторитет.
Другая модель – слишком сильное слияние с авторитетной фигурой, беспрекословное признание авторитета. Здесь в отношениях мы увидим некритичное подчинение, готовность стать «тенью» руководителя, отказаться от собственной карьерной стратегии, лидерства и, часто, личной жизни.
Коллеги в группе пришли к интересному выводу, что базовые отношения признания, уважения, доверия – это двустороннее движение: есть движение со стороны подчиненного к авторитету, и наоборот, от руководителя к сотруднику. Мало осознать свои базовые модели и причины поведения, важно также отслеживать реакции руководителя в отношении себя: как меняются уважение, признание, доверие в мою сторону. Отслеживать это непросто, особенно в крупных корпорациях, когда встреч «один на один» с первым лицом/топ-менеджером довольно мало. Поэтому важно грамотно настроить систему мониторинга взаимоотношений со стейкхолдерами, поддерживать нетворк внутри компании. Это будет работать, в том числе, на мониторинг актуального состояния отношений с главным авторитетом, а значит, и на карьеру в целом.
Вторая группа «расплетала узлы» различных конфигураций взаимоотношений «руководитель-подчиненный»: позиция (сверху, снизу, на равных); дистанция (близкая, дальняя); множественные отношения: (друг, родственник и др.).
Группа пришла к выводу, что ни при каких обстоятельствах не будет работать схема, когда руководитель выстраивает отношения с командой из позиции «снизу». Только «сверху» или «на равных». Лидер всегда должен быть выше в статусном или эмоциональном плане.
С этим тезисом поспорили. Другая группа привела пример модели servant leadership – лидер-слуга для своей команды. Эта модель распространена в agile-методологии и чаще проявлена в IT-разработке. В этом понимании функция лидерства сведена к обслуживанию чаяний группы разработчиков и поддержки их развития. Разве это не позиция «снизу»?
Подискутировали. Пришли к выводу, что servant leadership, все-таки, скорее, позиция «на равных». В позицию «снизу» лидер может скатываться в силу своей незрелости. При этом, на какое-то время даже такая конструкция может быть рабочей в силу строго прописанных ролей и регламентов. Но в критических ситуациях, например, в проектах организационных изменений, когда нужно продвинуть некомфортную идею, если servant-лидер озвучивает непопулярные, но нужные идеи из позиции «снизу», они приняты не будут. И опять пришли к выводу, что у лидера всегда должен быть авторитет, а в авторитете всегда должна присутствовать силовая (экспертная или психологическая) компонента той или иной степени интенсивности. А это реализуется в концепции «сверху» или «на равных».
Тему множественных отношений, когда босс по совместительству друг или родственник, группа не успела осветить. От себя добавлю, что управлять динамикой разноконтекстных отношений крайне сложно, чтобы распаковать эту тему объемно нужна отдельная встреча, а возможно, и несколько, под каждый случай: руководитель – отец/мать; руководитель – брат/сестра; руководитель – тетя/дядя; руководитель – преподаватель/профессор ВУЗа; руководитель – друг; руководитель – супруг/супруга.
Третья группа обсуждала начало и завершение отношений с руководителем. В большей степени коснулись завершения отношений – эту точку выбрали как более болезненную, чем старт отношений. Нередко на входе в компанию обе стороны дают чрезмерные обещания и имеют завышенные ожидания друг от друга. Еще не накопились разочарования, поводы для критики, обе стороны стараются понравиться друг другу. Негативные последствия перегретых ожиданий накрывают уже позже, когда ожидания и обещания не сбываются. На этой стадии мы сталкиваемся с кейсами про конфликтное завершение отношений.
Также у группы было интересное наблюдение о важной связи внутреннего ощущения долга по отношению к компании и руководителю на этапе расставания. Если превалирует ощущение «я остался должен компании», «компания в меня вложила больше, чем я ей дал», это затрудняет выход из отношений. Перед выходом из компании важно проделать работу обнуления счета взаимных долженствований, тогда завершение будет легким, с сохранением отношений за периметром компании. Также, при завершающих разговорах о выходе из отношений с авторитетом, важно четко понимать, какова цель этого разговора: деньги, доля, сохранение репутации, возможность вернуться и т.д.
Четвертая группа анализировала, что означает ощущение собственной авторитетности, как это влияет на построение отношений с другими руководителями.
По сути, сначала авторитет рождается внутри, потом завоевывается во внешнем контуре. Бывает, что лидер, который успешно работает со своей командой, полностью теряется при контакте с вышестоящим руководителем. «Захожу в кабинет к боссу и чувствую себя 10-летним ребенком». Обнуляются коммуникационные навыки и харизма, которые до этого легко проявлялись в общении со своей командой. Если человек внутренне отказывает себе в праве быть значимым, его авторитетность быстро рассыпается, особенно в стрессовых ситуациях.
Тема собственного авторитета перекликается со всеми другими темами, особенно с базовой моделью отношения с другим авторитетом. В таких кейсах без решения вопросов уверенности, устойчивости и ассертивности, без анализа сложившегося раннего механизма не продвинуться.
Удивительно, как все взаимосвязанно и переплетено: то, как мы относимся к своему авторитету, влияет на наши отношения с другими лидерами и наоборот.
Разрыхлили на первой мастерской много кейсов, исследовали много вопросов, но появились новые. Это признак хороших дискуссий. Продолжаем нашу работу по исследованию взаимосвязи карьеры и лидерства.