Драйверы и стопперы лидерского потенциала. Основные тезисы и выводы.
1 марта прошла третья мастерская нашего цикла «Карьера и лидерство». Поговорили о том, что помогает и что мешает лидеру в раскрытии его потенциала. Сделали несколько интересных наблюдений и выводов. Например, о том, что:
Потенциал лидера коррелирует с масштабом управляемой им команды. Чем сложнее команда, тем полнее раскроется лидерский потенциал.
Лидерский потенциал определяется природой, но человек может его расширить своими действиями (или оставить нереализованным).
Раскрытию лидерского потенциала мешают неверные, устаревшие или непроверенные убеждения. Например: «PR и политика – это всегда неэтично», «Использовать близкие контакты – нехорошо», «Возможности приходят только через надрыв».
Двигаясь вверх по карьерной вертикали, критически важными становятся политическая компетентность, осознанность, пропускная способность (умение пропускать через себя большое количество информации, коммуникаций, решений, эмоций).
Своя команда, которая переходит с лидером из проекта в проект, помогает ему не только строить вертикальную карьеру, но и делать ее устойчивой.
Физкультура и спорт – важная часть жизни лидера. Нагрузки и стресс слишком велики, важно уметь разгружать себя и психологически, и физически.
Из кейсов самым дискуссионным и эмоциональным стал кейс первой группы «Трудный выбор: семейный бизнес, найм или свой личный бизнес». Обсуждали, как стоит поступить топ-менеджеру, который стоит перед выбором: оставаться в найме, инвестировать в свой стартап или присоединиться к успешному бизнесу супруги, в который он вложил деньги несколько лет назад.
Данный кейс поднимает тему переплетения двух контекстов – рабочего и семейного, затрагивает вопрос разграничения лидерства внутри общего семейного пространства. Понятно, что эта ситуация всегда рождает неизбежное напряжение.
Группа пришла к выводу, что лучшим решением будет отдельный бизнес каждого из супругов. Решили, что ситуация, когда супруг после топ-менеджерского найма заходит операционным директором в бизнес жены, слишком конфликтогенная и несет больше рисков, чем выгод для общего дела и раскрытия лидерского потенциала каждого.
По поводу прогнозов, сможет ли амбициозный лидер долго оставаться в найме, видя успехи предпринимательства супруги. Большинство голосов было отдано за то, что с большей вероятностью муж попробует открыть свой бизнес, будет готовиться к выходу из найма. Этот вызов мужу не даст покоя, рано или поздно он захочет себя видеть в роли полноценного предпринимателя, а не только инвестора.
Кейс №2 «Фабрика по наследству» был про молодого CEO, сына собственницы предприятия, которого не принимает команда и которому надо понять, как утвердиться в лидерской роли и провести необходимые изменения в «родительском бизнесе».
Здесь произошло самое интересное. Никто из участников не захотел решать данный кейс, распределились по другим трем группам. Ситуация бизнеса по наследству, несмотря на интригу, оказалась слабо актуальной. Видимо, никто из участников не ждет подобного события в своей жизни :). Пришлось запарковать данный кейс.
Кейс №3 «Новый директор не прижился в звездной команде» описывал ситуацию директора по маркетингу, который пришел на новое место работы и столкнулся с сопротивлением команды, а также совершенно иной корпоративной культурой. Будучи лидером в предыдущей команде, здесь он растерял рычаги управления и оказался на пороге увольнения.
Группе надо было понять, почему лидерская стратегия, успешно сработавшая в предыдущей компании, перестала работать на новом месте? Что надо поменять в сложившейся ситуации, чтобы вернуть свои лидерские позиции?
В этом кейсе вышли на интересные решения. Во-первых, из двух стратегий: «выжидать» или «быстро претворять в жизнь свою лидерскую стратегию» в первые 90 дней адаптации, правильной увиделась стратегия быстрого реагирования. В звездной команде промедление смерти подобно, другие лидеры спать не будут, потеснят сферу влияния нового руководителя.
Во-вторых, не стоит забывать важный тезис: «Что работало в предыдущей компании, может совершенно не работать в новой».
Как в такой ситуации вернуть лидерство в свои руки? Группа предложила следующий алгоритм:
Усилить контакт с первым лицом.
Пресечь попытки подчиненных руководителей ходить через его голову к первому лицу.
Переговорить с лидерами своей команды про будущее, про роли и правила.
Использовать те форматы взаимодействия, к которым уже привыкла команда.
По сути, включить авторизацию власти во всех направлениях: сверху, сбоку, снизу.
Кейс №4 «Переход на новый карьерный уровень» про амбициозного топ-менеджера, который прошел интенсивный путь роста, сделал рывок в карьере, очень сильно устал, но при этом хочет двигаться дальше, к следующему карьерному шагу и стоит перед развилкой: уходить с текущего места работы, чтобы реализовать свои амбиции или есть шанс сделать это в текущей компании? Если переходить, то как спланировать и осуществить переход?
Решая данный кейс, мы акцентировали внимание на важной стороне, которую надо учитывать в построении карьерной стратегии.
Для реализации амбициозной цели нужны ресурсы. Сначала восполняем и готовим ресурсы, после этого приступаем к реализации.
Если вы находитесь в ситуации истощения, никакого рывка не получится. Выйдет только надрыв и выпадение из обоймы.
«Сбитые летчики» получаются не только из тех, кто пропустил моменты своевременного upskilling|reskilling, но как раз их много среди квалифицированных, но надорвавшихся в карьерной гонке руководителей.
1 марта прошла третья мастерская нашего цикла «Карьера и лидерство». Поговорили о том, что помогает и что мешает лидеру в раскрытии его потенциала. Сделали несколько интересных наблюдений и выводов. Например, о том, что:
Потенциал лидера коррелирует с масштабом управляемой им команды. Чем сложнее команда, тем полнее раскроется лидерский потенциал.
Лидерский потенциал определяется природой, но человек может его расширить своими действиями (или оставить нереализованным).
Раскрытию лидерского потенциала мешают неверные, устаревшие или непроверенные убеждения. Например: «PR и политика – это всегда неэтично», «Использовать близкие контакты – нехорошо», «Возможности приходят только через надрыв».
Двигаясь вверх по карьерной вертикали, критически важными становятся политическая компетентность, осознанность, пропускная способность (умение пропускать через себя большое количество информации, коммуникаций, решений, эмоций).
Своя команда, которая переходит с лидером из проекта в проект, помогает ему не только строить вертикальную карьеру, но и делать ее устойчивой.
Физкультура и спорт – важная часть жизни лидера. Нагрузки и стресс слишком велики, важно уметь разгружать себя и психологически, и физически.
Из кейсов самым дискуссионным и эмоциональным стал кейс первой группы «Трудный выбор: семейный бизнес, найм или свой личный бизнес». Обсуждали, как стоит поступить топ-менеджеру, который стоит перед выбором: оставаться в найме, инвестировать в свой стартап или присоединиться к успешному бизнесу супруги, в который он вложил деньги несколько лет назад.
Данный кейс поднимает тему переплетения двух контекстов – рабочего и семейного, затрагивает вопрос разграничения лидерства внутри общего семейного пространства. Понятно, что эта ситуация всегда рождает неизбежное напряжение.
Группа пришла к выводу, что лучшим решением будет отдельный бизнес каждого из супругов. Решили, что ситуация, когда супруг после топ-менеджерского найма заходит операционным директором в бизнес жены, слишком конфликтогенная и несет больше рисков, чем выгод для общего дела и раскрытия лидерского потенциала каждого.
По поводу прогнозов, сможет ли амбициозный лидер долго оставаться в найме, видя успехи предпринимательства супруги. Большинство голосов было отдано за то, что с большей вероятностью муж попробует открыть свой бизнес, будет готовиться к выходу из найма. Этот вызов мужу не даст покоя, рано или поздно он захочет себя видеть в роли полноценного предпринимателя, а не только инвестора.
Кейс №2 «Фабрика по наследству» был про молодого CEO, сына собственницы предприятия, которого не принимает команда и которому надо понять, как утвердиться в лидерской роли и провести необходимые изменения в «родительском бизнесе».
Здесь произошло самое интересное. Никто из участников не захотел решать данный кейс, распределились по другим трем группам. Ситуация бизнеса по наследству, несмотря на интригу, оказалась слабо актуальной. Видимо, никто из участников не ждет подобного события в своей жизни :). Пришлось запарковать данный кейс.
Кейс №3 «Новый директор не прижился в звездной команде» описывал ситуацию директора по маркетингу, который пришел на новое место работы и столкнулся с сопротивлением команды, а также совершенно иной корпоративной культурой. Будучи лидером в предыдущей команде, здесь он растерял рычаги управления и оказался на пороге увольнения.
Группе надо было понять, почему лидерская стратегия, успешно сработавшая в предыдущей компании, перестала работать на новом месте? Что надо поменять в сложившейся ситуации, чтобы вернуть свои лидерские позиции?
В этом кейсе вышли на интересные решения. Во-первых, из двух стратегий: «выжидать» или «быстро претворять в жизнь свою лидерскую стратегию» в первые 90 дней адаптации, правильной увиделась стратегия быстрого реагирования. В звездной команде промедление смерти подобно, другие лидеры спать не будут, потеснят сферу влияния нового руководителя.
Во-вторых, не стоит забывать важный тезис: «Что работало в предыдущей компании, может совершенно не работать в новой».
Как в такой ситуации вернуть лидерство в свои руки? Группа предложила следующий алгоритм:
Усилить контакт с первым лицом.
Пресечь попытки подчиненных руководителей ходить через его голову к первому лицу.
Переговорить с лидерами своей команды про будущее, про роли и правила.
Использовать те форматы взаимодействия, к которым уже привыкла команда.
По сути, включить авторизацию власти во всех направлениях: сверху, сбоку, снизу.
Кейс №4 «Переход на новый карьерный уровень» про амбициозного топ-менеджера, который прошел интенсивный путь роста, сделал рывок в карьере, очень сильно устал, но при этом хочет двигаться дальше, к следующему карьерному шагу и стоит перед развилкой: уходить с текущего места работы, чтобы реализовать свои амбиции или есть шанс сделать это в текущей компании? Если переходить, то как спланировать и осуществить переход?
Решая данный кейс, мы акцентировали внимание на важной стороне, которую надо учитывать в построении карьерной стратегии.
Для реализации амбициозной цели нужны ресурсы. Сначала восполняем и готовим ресурсы, после этого приступаем к реализации.
Если вы находитесь в ситуации истощения, никакого рывка не получится. Выйдет только надрыв и выпадение из обоймы.
«Сбитые летчики» получаются не только из тех, кто пропустил моменты своевременного upskilling|reskilling, но как раз их много среди квалифицированных, но надорвавшихся в карьерной гонке руководителей.